コンサルティングファームについて様々な記事を出してきたが、今回は主にコンサルティングファームの内部事情にフォーカスした内容となっている。
BIG4コンサルティングファームの一角であるデロイトトーマツコンサルティングの現役社員の方に、総合系コンサルティングファームで起こりがちな、入社後のあれこれについて伺った。特に最近問題となっているITプロジェクトから抜け出せない問題について取り扱った。
コンサルティングファームに興味のある方は目を通していただきたい。
プール制を謳っているが最近は社内の様相が変化
-デロイトはプール制をアピールしていますがアサインメントは実際のところどうなっているのでしょうか？
転職と新卒（第二新卒を含む）で扱いが異なります。
まず転職の場合はアクセンチュアと同じで、入社時に所属するユニットが決まっています。
例えば自動車セクター、ライフサイエンスセクターのように所属するユニットが決まり、基本的にはそのユニットが所管するプロジェクトにアサインされます。
次に新卒（第二新卒を含む）の場合は、入社後の年次により仕組みが変化します。
まず、ジュニアスタッフ（入社3年くらいまで）は仰る通りで、特定のユニットには所属しないプール制になりますので、色々なインダストリー・ファンクションユニットのプロジェクトにアサインされます。（※ただし、建前的な部分があるので詳細は後述します。）
私の例では、インダストリー軸では自動車、商社、製薬、保険、エネルギー、中央官庁等を、ファンクション軸では戦略、オペレーションから実行支援まで幅広く経験しました。
そして、だいたい4年目くらいになると、自分の所属ユニットを決める面談があり、自分とユニットのニーズがマッチしたら希望するユニットに配属する形になります。
というのが表向きの決まりですが、実際には3年目くらいまでの間に、それまで自分の関与したプロジェクトでのフィット感や実績に基づき「暗黙の了解」で配属の選択肢が決まってしまうことがほとんどだと思います。
実際ユニットのパートナーやプロジェクトマネージャーの立場からすると、一度もアサインしたことがない人が来るより、一緒に働いた実績のある人の方が信頼できますので。
アサインしたスタッフがハイパフォーマーの場合、関与中の案件が終了する前に、マネージャー自身や自身の所属ユニットの案件の中から次に入るプロジェクトを決めて「自動更新」のような形になることも多いです。
特に最近は好況につき受注案件が増えており、どのユニットも人手不足が顕著なので、スタッフを継続アサインして「囲い込む」傾向が強くなっていると思われます。
公式の配属面談をする前に、ユニット側からの意向によって配属がある程度決まっており、本人の意向よりも優先されがちな傾向にあります。
ここで、アサインに関して、最近社内でも随分物議を醸している動きをご紹介します。デロイトに新卒入社した場合、テクノロジーユニットに長期アサインされる可能性があることには注意が必要です。
先述の通り、本来は入社後数年はプール制で色々なインダストリー・ファンクションの案件を経験するはずなのですが、このタイミングで突然テクノロジーユニット（IT・システム関連の部門）に長期間配属されてしまうケースが増えているのです。
ある日突然メールが来て、「今日からXXXさんはテクノロジーユニットに長期アサインになります」と連絡を受けます。長期アサインになると、配属がテクノロジーユニットになり、長期アサイン期間中は原則として、テクノロジーユニットの所管するIT・システム関連の案件にしかアサインされないことになります。
アサインされる人の意向や適正を考慮しない一方的な配属決定なので、モチベーションが低下し、退職・転職を選ぶ人も出ています。
なお、「長期アサイン」の「長期」の期間については最短1年と言われていますが、実際は1年経ってもプール制に戻れない人もおり、正確な配属期間は定かではありません。
そもそもIT・システム関連のプロジェクトは年単位で長期化することが多く、またクライアントとの関係から担当者を頻繁に変えることも難しくなることが多いので、アサイン期間も必然的に長期化してしまうと思います。
公的なアサイン理由としては「今後IoTやデジタルの知見がどの分野のプロジェクトにおいても必要とされるから」ということですが、実際にアサインされるプロジェクトは伝統的な基幹システム導入だったり、或いはコンサルティングワークのイメージとはかけ離れた業務も多いと聞いています（ひたすらシステムのプログラムを書く等）。
それゆえ長期間ミスマッチのプロジェクトに参画しなければならないスタッフからは強い不満の声が上がっています。新卒でデロイトに入社する方は、キャリアの希望にそぐわない長期アサインの可能性があることには気を付けた方が良いです。
先に述べた通り、最近は好況につき受注案件が多く、人手不足が顕著です。そうした猫の手も借りたいような状況において、テクノロジーユニットのように特定のユニットだけが、長期アサインという形でスタッフを確保できることは不公平ではないかという不満が他ユニットのパートナーやマネージャーからも上がっています。
また別の問題として、テクノロジーユニットの長期アサインで確保したスタッフの活用が適切ではないという点もあります。
プロジェクトにアサインされず長期間社内向け業務を行う方も散見される印象です。この辺りは、デロイト内部のアサイン調整がうまく機能していないのかもしれません。
憶測にはなりますが、デロイトがこうした異例の措置を敢行する理由は、プロジェクト単価が高く、短期で会社の成長に寄与しやすいテクノロジー案件を優先しているからだと考えられます。
プロジェクト単価はざっくりいうと、①プロジェクトに参加するコンサルタントの時間単価（ランクにより異なる）×②参加人数×③プロジェクト関与期間で決まるので、大人数かつ長期間になりやすい（②と③が大きくなりやすい）システム系案件は金額も高額になるので、重視されるのかもしれません。
意図しない長期アサインからの逃れ方
-テクノロジーユニットの長期アサインから逃れる方法はありますか。
強引ですが、テクノロジー案件にフィットしないと思われることですかね。テクノロジーユニットを離れるために他のユニットから好かれても引き抜かれることは基本的にはありません。
なので、テクノロジーユニットから嫌われる方が上手く逃げられる確率が高いです。テクノロジーユニットで不満を爆発させた後にプールに戻れた人が実際にいました。まあ後先のことを考えなければ有効な方法かもしれません（笑）
-特定のユニットに所属した場合、他のユニットの案件にはアサインされないのでしょうか？
デロイトではユニットごとの独立性が強くなっており、バランスシートもユニットごとに完結しているイメージです。全社会議が定期的にありますが、そこでもユニット毎での成果報告が中心で、「組織としての方向性や信条を共有した状態の別会社」のような感じです。ユニット間でのスタッフの流動性もあまり高くはないと思います。
制度上は「ユニット間での人材貸し出し」等は可能ですが、先に述べたようにユニット毎の収益が独立的であるので、収益の観点からあまり意欲的ではありません。
例えば、テクノロジーユニット所属のスタッフがストラテジーユニットのプロジェクトに入る場合、実際にはストラテジーユニットのクライアントのために働いたとしても、スタッフがクライアントにチャージした金額は、スタッフの所属するテクノロジーユニットの売上成果としてカウントされてしまいます。
それゆえ、自身のユニットの収益を上げようと思ったときに、ユニット外のスタッフを動員する意欲があまり生まれないのです。
ただし、例外的に一部のパートナー・マネージャーがユニットの垣根を超えて協力し、仮想的なコラボレーションチームを形成しているパターンもあります。
個人的には部門間の垣根のないプール制が望ましいと思うのですが、デロイトは戦略ファームに比べて人数が多く組織も大規模なので、ある程度セクショナリズムが生じるのは仕方がないところではあります。
ユニット毎に独立している分、カルチャーや働き方等の違いも少なからずあるので、自身に合うユニットを探す必要があるでしょう。
-中途で入ればテクノロジーユニットに行かなくていいので中途がおすすめでしょうか。
現状では中途入社の場合、原則入社時に特定のユニット所属になるので、所属ユニット以外での長期アサインはないと思われます。
-希望に沿わないプロジェクトにアサインされたことはありますか？
先述した「長期アサイン」により、キャリア設計上、意図しないテクノロジーユニット配属になりました。
テクノロジーユニットプロジェクトで得られる経験値は決して無駄ではないと思いますが、キャリアとして志向していない分野に長期アサインされるというのは訳が違うと思います。
そもそも、「後出しじゃんけん」みたいな感じで、入社時にはプール制と聞いていたのにもかかわらず、テクノロジーユニットへの長期アサインを一方的に突きつけられ、受け入れなければならないというのは理不尽だと思いました。
膨大な人員により人事制度がうまく機能していない面も
-アサインは誰が決めるのですか？
プールと、各インダストリー・コンピテンシーユニットそれぞれにアサイン管理者がいます。新卒や第二新卒はプールのアサイン管理者が、各ユニットの人材募集情報とスタッフ情報を見比べて、アサインを決定します。中途の場合は各ユニットのアサイン管理者がアサインを決定します。
なお、アサイン管理者に自分の希望をくみ取ったアサインを期待するのは難しいと思われます。
理由は二つあります。
第一にそもそも膨大な需要（アサイン要求）と供給（スタッフ）を処理しなくてはならないので、逐一各スタッフの適性や希望を把握するのが困難であるということ。
第二に、アサイン管理者は、スタッフのスキルや志向以上に、稼働率を重要視してアサインを決定する色が強い（プロジェクトにアサインされていない状態の人「availableな人といいます」を減らすことがミッションになっている）ということ。
従って、アサインの決定権はアサイン管理者にあれど、希望の案件に入るためには、案件をリードしているパートナーやマネージャーに自身を売り込む等、ある程度主体的に動くことが重要かと思います。
希望するユニットのパートナーやマネージャーに自分のポテンシャルを認めてもらえれば、彼らからアサイン管理者へ「XXXさんがほしい」という指名を得られることもあります。
-昇進の仕組みはどうなっているのでしょうか。
基本的には参加したプロジェクトにおけるパフォーマンス評価に基づき、各ランクで必要な要件（期待される役割）を満たしているかを審査して昇進の可否を決定します。
2017年8月昨年に制度変更があり、従来は各ランク毎に、次のランクに昇進するまでの最低在籍期間が決まっていたのが、制度上は1年でマネージャーになることも可能になりました。
ニュースにもなりましたが、デロイトでは21歳のマネージャーも誕生していました。
-最初のプロモーションはいつでしょうか。
新卒の場合ですと、最初のプロモーションは入社から1年程経った頃で、多くの人は昇進できます。昇進率は80%以上だと思います。
‐入社後のアサインはいつ決まるのでしょうか？
新卒入社の場合ですと、最初の2か月程度の新人研修が終了したタイミングになります。ちなみに研修では、PPT,EXCEL,WORD等の基本操作やコンサルタントとしての基礎スキル、フレームワークや考え方について学んで最終日に成果報告を行います。
この研修終了時にアサイン先が発表されるのですが、入社年度によっては受講者の40%程度がプロジェクトに入れず、追加でさらに2か月間IT関連の研修（Salesforceの研修等）を受けていたようです。
配属は比較的能力に関係なく運要素で決まる印象なので配属されなかった人はかわいそうですね。プロジェクトに入るかどうかで成長速度は違ってくるので、プロジェクトに入れなかった場合、成長の損失になってしまいます。
-最初のアサイン時にうまく希望のアサインを叶えることはできないのでしょうか。
実は、研修期間中にユニットごとに非公式で懇親会兼リクルーティング的なイベントがこっそりあったりします。
例えばグローバルプロジェクトに興味がある人だけ集める飲み会等です。新人研修中には、先輩コンサルタントの方が講師になるので、興味のあるプロジェクト経験のある方がいたら、積極的に行動すれば、情報収集、関係構築、売り込み等ができます。人事からは研修に集中するようにと水を差されますが笑。
年棒はパートナーによる搾取モデルとも（笑）
-年収はどれくらいでしょうか。
他ファームと同じで、最初は550万円程度のスタートです。感覚値ですが1つ昇格すると100～150万円ほど、さらに1つ昇格すると100～200万円程アップすると思います。
デロイトは他ファームに比べて、昇給が緩やかなので、戦略系のトップファームに比べると1回目の昇進以降で差がつくのではないでしょうか。
-もっと貰っている印象でした。
スタッフの給与の上昇率は比較的緩やかで、マネージャーからパートナーでの上昇幅が大きい印象です。正確な金額は知らないので確証はないですが、パートナーによる搾取モデルと揶揄されることもあります（笑）
このため、デロイトのパートナーのポジションは他ファーム出身者からの転職先として人気なのかもしれません。
-役職と大体の昇進速度を教えてください。
最初はビジネスアナリスト(1年目)で、その次がコンサルタント(ビジネスアナリストから1～1.5年程で昇進)、次にシニアコンサルタント(コンサルタントから2～3年で次へ昇進)といった感じです。
次にマネージャー、シニアマネージャーとなり、最高位のポジションとしてパートナーになります。
昇格率はランクが上がるにつれて低くなります。また、マネージャーからは要求されるスキルセットが大きく変わることが特徴だと思います。
コンサルタントとしてのスキルに加えて、チームマネジメント能力やプロジェクト管理能力が重要になります。
ちなみに、ダイバーシティーの普及はまだまだで、現在女性のパートナーは1名のみです。
シニアコンサルタントが一番手薄で社内でのニーズが高いので、転職で入ってくるにはチャンスかもしれません。
シニアコンサルタントは、コンサルタントとしてのスキルが身についており、尚且つ、次期マネージャー候補生として俯瞰的な視点でチーム・タスクマネジメントもある程度こなすことができるので重宝されます。
一方で、シニアコンサルタントになった際、給与の幅と業務量が見合わないと思い辞める人もいます。マネージャーに準ずる業務をこなしているのに給与が上がらないことが不満の種となっています。
ランク的にケイパビリティが高く市場価値が高いので、デロイトのシニアコンサルタントは引手も多く、転職される方も多いです。
コンサルタントの後半からシニアコンサルタント昇進後にかけて転職される方が多い印象です。大量採用で離職をカバーしており、流動性の高いランクであると思います。
中途採用も結構います。大手転職エージェントの話ですと、毎月30人くらいは入っているようです。新卒採用は春秋合わせて年間200人くらいの採用でしょうか。
中途は幅広いバックグラウンドを持った人材が集まる
-中途は活躍していますか？
中途の方とはあまり一緒に働いた経験はありませんが、コンサルティングファーム出身の人と事業会社の出身の人で期待される活躍の仕方が違うと思います。
コンサルティングファーム出身の方は業界が同じなので職場が変わっても、仕事の基本は大きく変わらないので、入社後すぐにコンサルティングワークにて活躍されている印象です。
一方、事業会社出身の方は業界知見や業界人とのネットワーク等、別のところでバリューを発揮されています。
私も自動車業界のプロジェクトに関わった際は、業界出身の同僚にナレッジシェアを依頼すると快諾頂き、自動車業界の動向、現場の常識や基本用語等について丁寧に教えて頂きました。またコンサル出身でなくとも、自身の強みを上手く活かす方もいます。
ベテラン営業マンの方だと、プロパーのコンサルタントよりも対人スキルが高く、現場のクライアントと巧みに仲良くなり、効果的に情報を引き出して活躍されてます。
-事業会社はどのような企業からきていますか？
事業会社はバラバラで、商社、製薬会社、自動車メーカー、通信会社、銀行、保険会社等多岐に渡ります。その他にも、中央省庁、国際機関、海外の軍隊出身の方もいます。
また、IBM、OracleのようなIT関連のバックグラウンドのある企業で、営業よりの仕事をしていた人がコンサルタントとしてテクノロジーユニットに配属される場合も多いです。
他コンサルティングファーム出身の方も多くいらっしゃいます。
PwC、KPMG、EY等の会計系、アクセンチュアやアビームの他、ローランドベルガーやA.T.カーニー、マッキンゼー、ベイン、BCG等の戦略系からパートナーポジションでいらしている方もいらっしゃいます。
-転職希望者に何かメッセージはありますか？
自分のコンサルタント生活を振り返ってみて思うのは、コンサルタントは飽きることのない仕事だということです。パワハラや理不尽なアサイン等嫌な事もありますが、常に飽きることがないのは間違いないです。
昨日まで自動車の話をしていたと思えば、今日はミサイルの話になっていたりします。（笑）変化に富んだコンサルティングファームの環境は知的好奇心を満たしてくれると思います。
また、自分から手を伸ばすと様々な方がお会いしてくれます。自分の好奇心や行動力次第で、いくらでも世界を広げることが出来ます。
事業会社若手社員が自分の会社のCXOに会うのは容易ではないと思いますが、デロイトのパートナー（一番偉い人）は、面識がなくともメール一本で快く会って下さる方がほとんどです。
私自身も入社1年目の時、海外にいるパートナーに連絡してプロジェクトに興味がある旨を伝えたことがありました。すると、すぐにテレカンを設定されて一時帰国の時期には会って頂いたこともありました。
コンサルティング会社は、組織に所属してはいるものの、個人として独立したプロフェッショナルが集う空間であると思います。
社内で希望のプロジェクトやチームメンバーにリーチするためには、一人の個人として、一人のプロフェッショナルとして、独立した気持ちで主体的に行動することを意識すると良いでしょう。
フェルミ推定を業務で使用する場面も
-新卒向けにはメッセージはありますか？
コンサルの選考（ケース面接）の基礎となるフェルミ推定に関してお話したいことがあります。
フェルミ推定とは、例えば、「シカゴにピアノの調律士は何人いるか？」みたいに、実際に調査するのが難しい数量を、いくつかの手掛かりを元に論理的に推論し、短時間で概算するというもので、コンサルティングファームの採用面接では避けて通れないものとなっています。
しかし、正直「就職活動のためにわざわざ対策するのは面倒だ」、「なぜこんなことをしないといけないのか」と感じる方も少なからずいるかと思います。現に私も就職活動時はケース面接があまり好きではありませんでした。
しかし、入社して初アサインで戦略プロジェクトに参画した際、ケース面接に対する見方が変わりました。実際の仕事の中で、フェルミ推定の考え方が役立つ場面がありました。
想定したシナリオのインパクトの算定が必要になったのですが、マニアックなテーマのプロジェクトだったこともあり、必要な数値情報の入手が困難な状況でした。
そこでいくつかの仮説に基づきロジックを組み立て、算出したい値を要素分解した上で、ヒアリング及びリサーチで得た情報に基づいて数字を当てはめて、最終的に納得感のある値を算出することができました。
この数字がプロジェクトを次フェーズに進めるかについての意思決定の重要なピースになりました。
選考で、「面倒だな」、「仕事で何のために役立つのかな」ということを考えて、フェルミ推定やケース面接をしている人もいると思いますが、上記の通り、意外にも実際のコンサルティングワークに活きてくるものだと思います。
ケース面接に苦手意識がある方も、さらに質の向上を図りたい方も、是非ケース面接は自分がコンサルタントとしてプロジェクトに入り、マネージャーとディスカッションしている姿をイメージしてやってみるといいです。
ケース面接への向き合い方が変われば、皆様の持ち味も、選考でより効果的に発揮できるのではないかと思います。
-ありがとうございました。
編集後記
デロイトトーマツコンサルティングの方に、コンサルティングファームの内部事情について様々な角度からお話を伺った。
特に、新卒入社のテクノロジー案件への長期アサインは、情報や社内人脈の少ない新卒入社組にとって、キャリア形成を行う上での障壁になる可能性を感じた。
デロイトトーマツコンサルティングなどの、総合コンサルティングファームへの転職を考えている人は、ビズリーチへ登録してほしい。今すぐに転職を考えていない人も、自分の市場価値を知るいい機会になるはずだ。
コンサル未経験者の転職にはアクシスコンサルティングをおすすめしている。
今日は以上だ。
