部下を育成できる人間になるために考えてほしいこと

数々の方にお話を聞く中で、部下を育成できる人間になる方法について考察してきた。自分がジュニアポジションのうちから考えておかないと、将来いきなり部下を育成できるわけがないので注意しておいてほしい。

外資系企業と日系企業での育成の方針の違い

外資系企業では少人数チームであるため、ジュニアクラスのメンバーがマネージャー / VPにレポートする際に、先輩からレポートやフィードバックをもらうことはあまりない。基本的なエクセル操作や会社独自の資料における体裁へのアドバイス、キャリアに関しての助言等は先輩からされないこともないが、上司からダイレクトにもらうことがほとんどである。

一方日系企業だと、若手の上司は20~40人の部下を持った課長であることも珍しくなく、その場合4,5年目の先輩が指導してくる。そういった環境で先輩の役割を経験している間に、部下への接し方を学ぶのである。

先輩の間は失敗しても評価自体に影響することはさほど大きくないので、自分が課長に昇進する頃にはある程度マネジメントの経験ができるようになる。また日系企業であれば部下をもつのが35歳以降である企業が多いため、年齢としての成熟度と十分な経験があり、ある程度は対応できる。

だが、外資系企業では早い段階で上司になることが求められ部下をつぶすこともある。また日系企業でも抜擢されて20代で部下を持つことがある。このような場合でも部下をうまく育成できるようになるにはどうしたらいいかを考察していきたい。

良い上司を見分ける目をもつ

まずは上司を見て、良い上司と悪い上司を選別する能力を身につけてほしい。良い上司と悪い上司は各人にとって違うだろう。

たくさん仕事をもらえる上司が良いという人もいれば、仕事をできるだけ与えない上司が良いという人もいるだろう。まずは自分にとって良い上司はどういう人なのかを見極めてほしい。

人間は好き嫌いがあるので、上司にしろ部下にしろ一緒に働く人は相性が良い方が望ましい。自分にとって良い上司の定義を早い段階で固めておくと、どういう人と働きたいかを会社に伝えれば要望を聞いてもらえる可能性が高いので、その後会社で生きやすくなる。

そして良い上司はどういう形で部下と接しているかを見ておこう。

自分にとって良い上司が他の人にとっても良い上司か調べる

自分にとって良いと感じた上司が他の人から見ると全く良い上司ではない、ということはよくある。この場合たまたまあなたと上司の相性が良かっただけで、上司のマネジメント能力があったことを意味するわけではない。

良い上司というのは、各人の特性やニーズを見極めてカスタマイズしながら対応、育成できる人を指すと考えている。同僚に、私の上司はどうかと評判をそれとなく聞いてみるといいだろう。

そしてその上司がなぜ良いのか、悪いのかという点をきちんと収集するとよいだろう。そこで各人のニーズに合わせて、マネジメントができている上司はかなり優秀だろう。

ただしマネジメントといっても限界があるので、部下が5人未満(コンサルでいうと一般的なマネージャー)の上司を参考にするとよい。

日系企業の20人以上部下をもっている上司は、一人一人のマネジメントができているとは言いがたく、評価もよく分からないでつけられているので、一対一できちんと部下を見ている上司を参考にしないといけない。

プレイヤーとしての能力は不要

良い上司に、優れたプレイヤーとしての能力は不要だ。言い過ぎだと感じるかもしれないが、優秀すぎる上司は自分でなんでもやろうとして、若手に権限を分け与えない存在になってしまう。周りをうまく使える存在であるべきである。

ある程度自分が作業に慣れてきたら、人に任せるということを学習したほうがいい。会社員を60歳まで続けると仮定すると、部下をもっている期間のほうが圧倒的に長く、自分でなんでも実行するよりも人に作業をちぎって投げて振り分けるほうがよっぽどいい。

プレイヤーとしての能力を磨き上げるのは、少人数のスタートアップである場合をのぞき、途中からペースダウンしよう。

コミュニケーション方法を確立する

コミュニケーション方法が上司と部下の間では最も難しい。コミュニケーションは、情報の伝達、距離感の適切な調整、部下の成長を促すフィードバックと多岐の役割がある。

口頭で頻繁に話す上司が良い人もいれば、最近のインターネット企業に多い、slack上でチャットを使い話す上司を希望する人、紙にきちんと書いてもらって逐一解説してもらいながら数か月に一度話す上司が良い人もいる。

もちろん会社としてフィードバック制度などが整っているところもあるが、細かいコミュニケーション設計については上司の各人にゆだねられている場合が多い。最近はリモートワークが盛んになってきており、会社に出社しない人すらいるので、コミュニケーション方法が多様化してきている。

この重要な変化を受け入れず、自分の物差しだけで考えることだけはやめてほしい。

部下を持ちはじめた時に発生する失敗

部下を持ちはじめると、気合をいれて上司の風格を出そうとして失敗する人がいる。問題としては、指示があいまいで不明瞭すぎることや、指示を細かく出しすぎて自分の考えを押しつけてしまうことなどが考えられる。

言葉でいうのは簡単だが、中庸が難しい。対象とするスコープははっきりさせる一方で、部下が考える余地を残さないといけない。全部細かく部下に指示し、それ通りにやってもらうのもいいが、仕事の設計にかなり時間を食ってしまい残業時間が増えるし、部下の成長にならない。

部下に考えさせる時間、そしてフィードバックの時間を増やすべきだ。フィードバックの時間こそが成長につながると言われているので、その時間を大切にするとよい。もちろん部長や課長クラスのコミュニケーションになってくるとフィードバックではない部分も大事になってくるが、20代の若手部下であればフィードバックにおける成長のウエイトが大きいはずだ。

上司と部下の関係がこじれた場合

一度関係がこじれると修復が難しい。人間関係の再構築の難しさはあなたも小さいころからの経験から理解しているだろう。コンサルのように、上司を変えることができ、プロジェクト制だといいが、事業会社だとなかなかうまくいかない。

部下であれば、今の上司との関係をなんとか良くしようと努力しつつ、社内異動で上司を変えたほうがいい。自分ができなくて上司から怒られることはあるが、どうしても駄目な上司や人間的な相性の悪さは避けられない。

上司に合わせて頑張れというのは芸がなさすぎるので、他の選択肢を取ってほしい。

上司を確約しての転職は可能である

外資系などの場合ではあるが、転職先の部門と上司がはっきり決まっている場合は、ある程度リスクを減らした転職が可能になる。リスクを減らすために上司を決めて転職したいと転職エージェントに伝えると、そうした案件を持ってきてくれる。

もちろん上司も人間なので転職する可能性はあるが、上司やチームメンバーが分かっていることは望ましいだろう。ただし、自分の成長を他人にゆだねることはしてはいけない。自分の成長は自分が責任を負うべきであることだけは覚えておいてほしい。

ビズリーチに登録すると、たまにではあるがこういう人がマネジメントしますよという案件がくる。また外資系で上司確約の案件を持っている転職エージェントもいるので、是非会ってみてほしい。社長直下案件もいいだろう（本当に社長直下かは面接で必ず確認してほしい）。

今日は以上だ。

クラッシャー上司 平気で部下を追い詰める人たち (PHP新書)